二 顺势而为，变退为进
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有了上面的开始，一切就是顺势而为了。
食堂的伙食一天比一天好，不是因为荤菜越来越多，而是我们一起成立了一个生活委员会，每周五采集、提交《每周菜谱》，这些菜谱都是员工们自行协商的共同意见。
食堂师傅告诉我，在我到来之前，换过两位领导，对他的态度始终都是与员工保持一致，从来没有考虑过他的感受，一位50多岁的老伯，历经两年的苦口无言，终于放下包伏，无论是精神压力，还是工作压力都得到了有效的缓解，他从我的秉公办事，换位思考得到了鼓励和安慰。
买菜小组坚持了三周就申请解散，他们唯有感觉每天早起的劳累，和到了菜场讨价还价的繁琐，并没有发现有太多的采购漏洞。
日子渐渐从深秋转入初冬，武汉的冬天是比较冷的，一天早上，我碰到师傅买菜回来，打开车窗一边打招呼，一边看到他骑着一辆破三轮车冻得直打哆嗦。
我让他停下，从手上取下自己刚买的新手套，推辞间，一阵感激和温暖从对面眼里闪烁的微光向我传来，直到老人家先离去很远，我还没有松开脚下的刹车，是什么让他如此忠诚？
下午，我查访了公司各个重要环节的工序，然后到了食堂跟老师傅了解一些情况，原来其他公司的老伯都是自己花钱买了手电筒，围巾，毡帽，棉鞋，耳罩，手套等。而他说能受得了，也没花这些钱。
我想起早上碰见的场景，不由得作出一个决定，既然员工自己舍不得花钱，公司就应该把这个事给办了。
回到办公室，我从财务每月给我预支的公司日常预备金里取出200元钱，找到一位踏实的送货司机，交代了整个事情。
因为下午工作量有点大，司机回来时只顺路买够了围巾，手电筒和一顶帽子，他承诺次日补齐，当天也只能做罢。
我晚上有时也不在公司用餐，原本也可以抽时间亲手交给师傅，想着增进员工之间的感情，便找个机会托人带了过去。
这对于师傅来说已经不是物资支持的问题，所有重心转移到了感动，也同时感动了整个团队，第二天上班时，带手套的人和物流司机已经将这个经过义务的传遍了整个宿舍。
感动是成本最低的运营，前提是一定要建立在真诚和善良之上。
第二天早上，师傅专门找到我，他接受了已经买回的物品，但是表示再也不用公司费心，他自己在早上买菜时补齐其他的需求。
没过几天，便听说，某公司的员工因为太冷，没做好上班途中的防护，把三轮车撞在了树上......回顾起来，生命财产安全有时廉价到舍不得给自己一双手套。
从那天起，我尤其关注每一个最基层，每一个最需要帮助的人，甚至在某些合适的场合，记录下员工的家庭背景。
工作顺利进展到第二周，对公司的一切事物、人性、当前问题都摸得比较透彻了，开始从整体上规划公司的未来。
我把公司的大局通过矩阵列举出来，分别是人事，财务，供应，运营等四个部分，并把定战略，配班子，抓管理，严考核等十二字确定为接下来的管理方针。
按照常理，我们是要先定战略的，但是，也要用好刚刚形成的这股风，如果不见势而为，择令而行，团队的凝聚力恐会大打折扣。
于是，配班子成了我们的头等大事。
大概哪些人能够委以重任，通过一周有观察，心中并不是没谱，只是要找到合理的方法聘用，既要让大家觉得民主，又要让当事人感到荣耀。
公司组织了一次全体周会，时间并不是很长，仅仅为每人发了一张《公司员工履历调研表》用于经历调查，以及公布了挑选干部的决定和挑选干部的若干要求。
第二天中午，我们从收集的调研表中发现，从经历上能够适合做管理的人几乎为零，给我的第一个反应就是要么从外面招聘，要么从零度培养。
这两种路径，做起来哪有想起来那么容易。
但还是鼓励大家从自己的团队里选出自己认可的人，选来选去，大家都只能推出资历老的，但有点老油条，亦或是有点亲情关系的，多半又不务实，以上不是不能接受，也着实容易理解大家的用心，只是私心太重，改造太难，反倒对未来的工作开展产生阻碍。
民营企业的干部不同于外企，上企，国企等。他们的要素一定少不复得现场积极带头作用，这种带头作用不是一般的以身作则，而是很多时候，要有点个人英雄主义，方能让人心服口服。
对于这些老油条，表面上大家选了出来，事实上还有一种看戏的心计。多少还有一点大家对部分人的抱怨，想推出来，借我的管理帮他们收拾的嫌疑。
老板提示我，哪个人不行，哪个人要注意，哪个人会有负作用，我全当信息收集处理了。既然大家对配班子做出了反馈，就这样办。
从人性的角度讲，没有人愿意你给予直接反对，想要人家服从你，只要不违背原则，你都可以暂且先顺从人家，这大概也可以归纳为顺势而为了。
白天基本都是在现场调研，发现问题，分析方案，却也连夜制定出了各个岗位的岗位职责，临时任期与转正时间、转正标准等。
第二天上午，将选出的干部拉到办公室交心探讨，我第一次从他们的眼里看到一种渴望提拔又诚惶诚恐的小心翼翼。他们的每一个礼节都会让你觉得生搬硬套到无所适从。
对于一个在某领域太多无知的人来说，最难的是你根本不知道他不知道什么，比这更难的是，他也并不知道你正在说什么。
这是锻炼一个管理者耐心的最好机会。
我不得不给每一位新晋升的干部三个锦囊，并需时时盯着他们是否理解正确，因为在操作的时候，他们出奇的会有第二种理解方式。我几次将同样的内容说给我的朋友听，以求证是不是我的沟通出了问题，没有意外的是我的朋友证明了这班干部的理解问题。
每一次任务的交代，都从此多了一道流程，就是在他们认为明白了我的布置后，再让他们重复一遍他们理解的内涵。
工作还是有所进展，但也有人心怀不满。
有了上面的开始，一切就是顺势而为了。
食堂的伙食一天比一天好，不是因为荤菜越来越多，而是我们一起成立了一个生活委员会，每周五采集、提交《每周菜谱》，这些菜谱都是员工们自行协商的共同意见。
食堂师傅告诉我，在我到来之前，换过两位领导，对他的态度始终都是与员工保持一致，从来没有考虑过他的感受，一位50多岁的老伯，历经两年的苦口无言，终于放下包伏，无论是精神压力，还是工作压力都得到了有效的缓解，他从我的秉公办事，换位思考得到了鼓励和安慰。
买菜小组坚持了三周就申请解散，他们唯有感觉每天早起的劳累，和到了菜场讨价还价的繁琐，并没有发现有太多的采购漏洞。
日子渐渐从深秋转入初冬，武汉的冬天是比较冷的，一天早上，我碰到师傅买菜回来，打开车窗一边打招呼，一边看到他骑着一辆破三轮车冻得直打哆嗦。
我让他停下，从手上取下自己刚买的新手套，推辞间，一阵感激和温暖从对面眼里闪烁的微光向我传来，直到老人家先离去很远，我还没有松开脚下的刹车，是什么让他如此忠诚？
下午，我查访了公司各个重要环节的工序，然后到了食堂跟老师傅了解一些情况，原来其他公司的老伯都是自己花钱买了手电筒，围巾，毡帽，棉鞋，耳罩，手套等。而他说能受得了，也没花这些钱。
我想起早上碰见的场景，不由得作出一个决定，既然员工自己舍不得花钱，公司就应该把这个事给办了。
回到办公室，我从财务每月给我预支的公司日常预备金里取出200元钱，找到一位踏实的送货司机，交代了整个事情。
因为下午工作量有点大，司机回来时只顺路买够了围巾，手电筒和一顶帽子，他承诺次日补齐，当天也只能做罢。
我晚上有时也不在公司用餐，原本也可以抽时间亲手交给师傅，想着增进员工之间的感情，便找个机会托人带了过去。
这对于师傅来说已经不是物资支持的问题，所有重心转移到了感动，也同时感动了整个团队，第二天上班时，带手套的人和物流司机已经将这个经过义务的传遍了整个宿舍。
感动是成本最低的运营，前提是一定要建立在真诚和善良之上。
第二天早上，师傅专门找到我，他接受了已经买回的物品，但是表示再也不用公司费心，他自己在早上买菜时补齐其他的需求。
没过几天，便听说，某公司的员工因为太冷，没做好上班途中的防护，把三轮车撞在了树上......回顾起来，生命财产安全有时廉价到舍不得给自己一双手套。
从那天起，我尤其关注每一个最基层，每一个最需要帮助的人，甚至在某些合适的场合，记录下员工的家庭背景。
工作顺利进展到第二周，对公司的一切事物、人性、当前问题都摸得比较透彻了，开始从整体上规划公司的未来。
我把公司的大局通过矩阵列举出来，分别是人事，财务，供应，运营等四个部分，并把定战略，配班子，抓管理，严考核等十二字确定为接下来的管理方针。
按照常理，我们是要先定战略的，但是，也要用好刚刚形成的这股风，如果不见势而为，择令而行，团队的凝聚力恐会大打折扣。
于是，配班子成了我们的头等大事。
大概哪些人能够委以重任，通过一周有观察，心中并不是没谱，只是要找到合理的方法聘用，既要让大家觉得民主，又要让当事人感到荣耀。
公司组织了一次全体周会，时间并不是很长，仅仅为每人发了一张《公司员工履历调研表》用于经历调查，以及公布了挑选干部的决定和挑选干部的若干要求。
第二天中午，我们从收集的调研表中发现，从经历上能够适合做管理的人几乎为零，给我的第一个反应就是要么从外面招聘，要么从零度培养。
这两种路径，做起来哪有想起来那么容易。
但还是鼓励大家从自己的团队里选出自己认可的人，选来选去，大家都只能推出资历老的，但有点老油条，亦或是有点亲情关系的，多半又不务实，以上不是不能接受，也着实容易理解大家的用心，只是私心太重，改造太难，反倒对未来的工作开展产生阻碍。
民营企业的干部不同于外企，上企，国企等。他们的要素一定少不复得现场积极带头作用，这种带头作用不是一般的以身作则，而是很多时候，要有点个人英雄主义，方能让人心服口服。
对于这些老油条，表面上大家选了出来，事实上还有一种看戏的心计。多少还有一点大家对部分人的抱怨，想推出来，借我的管理帮他们收拾的嫌疑。
老板提示我，哪个人不行，哪个人要注意，哪个人会有负作用，我全当信息收集处理了。既然大家对配班子做出了反馈，就这样办。
从人性的角度讲，没有人愿意你给予直接反对，想要人家服从你，只要不违背原则，你都可以暂且先顺从人家，这大概也可以归纳为顺势而为了。
白天基本都是在现场调研，发现问题，分析方案，却也连夜制定出了各个岗位的岗位职责，临时任期与转正时间、转正标准等。
第二天上午，将选出的干部拉到办公室交心探讨，我第一次从他们的眼里看到一种渴望提拔又诚惶诚恐的小心翼翼。他们的每一个礼节都会让你觉得生搬硬套到无所适从。
对于一个在某领域太多无知的人来说，最难的是你根本不知道他不知道什么，比这更难的是，他也并不知道你正在说什么。
这是锻炼一个管理者耐心的最好机会。
我不得不给每一位新晋升的干部三个锦囊，并需时时盯着他们是否理解正确，因为在操作的时候，他们出奇的会有第二种理解方式。我几次将同样的内容说给我的朋友听，以求证是不是我的沟通出了问题，没有意外的是我的朋友证明了这班干部的理解问题。
每一次任务的交代，都从此多了一道流程，就是在他们认为明白了我的布置后，再让他们重复一遍他们理解的内涵。
工作还是有所进展，但也有人心怀不满。