十一 力排众议 重新组合
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对于别人而言，组合的拆散有些突如其来，难免令人担心，只是他们并不知道，任何一个全新的组合都要优于这个带有负能量的无价值组合。
在第一阶段调研获取并分析《公司员工履历调研表》，我便通过资料与谈话，在人员的综合素质上做了组织系统的布局。也就是说一切都在掌握之路，部分相对关键岗位甚至有了两个以上方案。
刚开始，老板认为需要让老三带一段时间新人，从惯性思维讲，这是一种常规，任何岗位换人时，都会安排一个传帮带的流程，是一种默认，也是一种规律。
但我说明了不赞同的原因。
省区业务组一共4个人，两个司机，两个业务，分别于省东与省西两条线开展服务。
这两条线都出现了同样的状况，他们中间每一个业务都显得比其他地方更具特色，不然怎么叫做“老牌业务”呢。
一是关系老，二还是关系老。一种老是因为亲戚关系，上面已经说过，二种老是因为老员工，据说跟老板已经10来年了。你会说这也理所当然的，老员工，不是功臣也是苦臣。这是有道理的，他自己跟我们的想法不一样，在他看来，从来不是什么苦臣，彻彻底底就是功臣。这个业务，我们后面会讲到。
他们两条线4 个人的关系非常微妙，总是那么亦敌亦友。
当公司的政策对他们有利的时候，两条线仿佛成了敌人，当公司的政策对他们有压力时，他们又立马统一了战线。那种默契，看不懂的人，还真以为他们是一家人。
他们至少在四个方面的配合度是最高的。就拿老三不照规矩的事宜来说，另一条线也同样占了三条：不管前一天是否10点下班，第二天照常延时一小时，不管公司内部的事有多忙，他们几乎对眼前的一切视而不见，比这更重要如果不是嚼槟榔就是抽烟。不管公司如何奖励或处罚，他们的销量总是在那里岿然不动。
另外一点是他们每一小组的司机与业务之间总是很难真正配合，这个可能不是统一战线的结果，应该是公司分配的问题。
赚钱是每个人起早贪黑的目的，如果两个人同时干着同一件事，一个拿了固定薪水，一个拿了提成工资，势必会产生和睦的假象或不和的真象。
可能公司考虑问题，永远都是传统的，惯性的。他们很少真正了解自己公司的状态，然后做一些调整和变通。因为别人公司司机的工资是固定的，所以，自己也应该是固定的，别人公司业的工资是提成的，所以，自己也应该是提成的。
还有很多模仿的笑话，完全不亚于邯郸学步。
正是这种机制，导致了业务与司机的意见不和，一旦没有共同的目标，就会各自为战。
司机考虑的是怎么快速完成配送，然后早点回家休息，业务考虑的是如何做好客情关系，加强彼此之间的粘性。
我听说司机跟业务的配合程度，最后到达了一个不可思议的巅峰：有时候一天下来，正驾驶与副驾驶的人可以一天不说几句话，更甚者，他们吃饭的时间还可以不一致。
公司知道这种团队氛围后，一阵欢喜：说不团结也有不团结的好，不会搞出公司商品外流的合谋，照这种推理，公司所有的人都不要团结。否则公司的财产都将不知去向了。
大家都在猜测将由谁来顶这个老牌司机的位置，我告诉了老板我的想法，只是无论如何他也不同意。
按照当时的工作效率，发往省区的货再早也要待到吃过午饭，这老三马上就要离职，也不用离职缓冲，人手安排是个着急的事，老板心里在算着，要是货一天送不出去，好像就亏了很多一样。
做生意的人有一个共同心理，好比一个开门店的老板，开门的时候，每天都在哭着天喊没生意，到了下班，就会叹息一声：又白干了一天。但是无论如何也不敢耽误一刻，他总感觉最好的生意都在耽误的时候不小心丢掉，却从没人想过，如何改变这种患得患失的局面，扭转这种诚惶诚恐的心理。
中午时分，公司组织召开业务周会，不开也知道，这次周会又不会讲重点，他们的会议，通常是物流会上讲销售，销售会上讲采购，采购会上讲伙食。虽然近期改了一些，只能说三尺冰冻，非一日之寒。
会议一开始，就提到谁去做司机的问题？
我不是已经安排好了吗？既然老板还要提出来作讨论，那我就做好一个听者，总不能用多次解释来强调我的决定。
许久，没人吭声。
老板抛出了我的建议，瞬时会场只有两个人没有参与讨论，一个是我，一个是我内定的人，事先已经与他谈好，并表示有信心执行。
我们说一家好的公司，一定是员工提出建议，老板来做决定，但这里不一样，他们永远是来反的，建议从来不提，决定常常来做。每每最后，也是不了了之，很久之后，我才算弄明白，原来他们也不是想做什么决定，只是过来开会，坐了一个多小时，总得说点什么，以让大家看到他们的存在。
“不行”
“一定不行”
“请老板考虑清楚”
可能谁也想不到，我听到这些重重叠叠、此起彼伏的反馈，突然想到了一个特别有意思的场景，就是历史片里面的“臣附议、臣附议”......
后来问到内定的同事：“你自己怎么看？”
我以为他会胸有成竹的应承，没想到他却让我在这里改用了“斩钉截铁”：我保证能做好，如果做不好，公司怎么办我都行。
“这不是靠决心就能做好的”，有人说出了这句话。
“但是有决心是好事，我们不妨试运营一段时间，比方说以一周为例”，会已经开了很久，我以力排众议之势替老板作了决定。
现场再也没有也反对的声音，这样的企业有这样一个好处：只要有人对结果负责，他会让你去试一下。
现在偶尔说起这次重新组合，有人问我，如果真是出了什么事，最坏的结果是什么？
那是因为他们不清楚当时的环境，万事都有一个逻辑和真理：首先，我们少了一个司机，你永远记住，司机驾驶的时候，业务也是闲着，业务执行任务的时候，司机也是闲着，他们的工作时间并无冲突，其次，这两个人总是因为分配的问题不太和睦，其实都有想换个人的想法，甚至，业务希望方向盘就在自己手上，可以自行安排行程和每一个业务时刻。
说这次是重组，还不如说是一次精兵。前提是，这个业务能够有驾驶的本领，这属于员工的技能，我早已摸清了员工的特长，他之前未到本公司时，就是一位优秀的司机，正是因为他不想做司机太累了，想转行才到了这里，后来，他担心公司安排回到原来的工作性质，却从不不提这件事情。
就在前段时间，我测试大家技能与第二技能的时候，已经确认过他的技能，只是不知道，他的这项技能会在这个时候拾起。
大家总是喜欢从表观上看问题，再用自己的主观去否定，但从不花功夫去了解事情的原委。
从此，龙师傅一个人挑起了理论上两个人的工作，每天一个人去，一个人回，我每天鼓励他提升能力，提醒他驾驶安全，帮他分析市场，教会沟通技巧。
一个月过去，他回来的时间更早了，脸上的笑容更多了。半承包模式下的业务司机一体化，让该条线的业务不但没降，反而上升，这是大家没想到的结果，而一切都在我们的计划之中。
对于别人而言，组合的拆散有些突如其来，难免令人担心，只是他们并不知道，任何一个全新的组合都要优于这个带有负能量的无价值组合。
在第一阶段调研获取并分析《公司员工履历调研表》，我便通过资料与谈话，在人员的综合素质上做了组织系统的布局。也就是说一切都在掌握之路，部分相对关键岗位甚至有了两个以上方案。
刚开始，老板认为需要让老三带一段时间新人，从惯性思维讲，这是一种常规，任何岗位换人时，都会安排一个传帮带的流程，是一种默认，也是一种规律。
但我说明了不赞同的原因。
省区业务组一共4个人，两个司机，两个业务，分别于省东与省西两条线开展服务。
这两条线都出现了同样的状况，他们中间每一个业务都显得比其他地方更具特色，不然怎么叫做“老牌业务”呢。
一是关系老，二还是关系老。一种老是因为亲戚关系，上面已经说过，二种老是因为老员工，据说跟老板已经10来年了。你会说这也理所当然的，老员工，不是功臣也是苦臣。这是有道理的，他自己跟我们的想法不一样，在他看来，从来不是什么苦臣，彻彻底底就是功臣。这个业务，我们后面会讲到。
他们两条线4 个人的关系非常微妙，总是那么亦敌亦友。
当公司的政策对他们有利的时候，两条线仿佛成了敌人，当公司的政策对他们有压力时，他们又立马统一了战线。那种默契，看不懂的人，还真以为他们是一家人。
他们至少在四个方面的配合度是最高的。就拿老三不照规矩的事宜来说，另一条线也同样占了三条：不管前一天是否10点下班，第二天照常延时一小时，不管公司内部的事有多忙，他们几乎对眼前的一切视而不见，比这更重要如果不是嚼槟榔就是抽烟。不管公司如何奖励或处罚，他们的销量总是在那里岿然不动。
另外一点是他们每一小组的司机与业务之间总是很难真正配合，这个可能不是统一战线的结果，应该是公司分配的问题。
赚钱是每个人起早贪黑的目的，如果两个人同时干着同一件事，一个拿了固定薪水，一个拿了提成工资，势必会产生和睦的假象或不和的真象。
可能公司考虑问题，永远都是传统的，惯性的。他们很少真正了解自己公司的状态，然后做一些调整和变通。因为别人公司司机的工资是固定的，所以，自己也应该是固定的，别人公司业的工资是提成的，所以，自己也应该是提成的。
还有很多模仿的笑话，完全不亚于邯郸学步。
正是这种机制，导致了业务与司机的意见不和，一旦没有共同的目标，就会各自为战。
司机考虑的是怎么快速完成配送，然后早点回家休息，业务考虑的是如何做好客情关系，加强彼此之间的粘性。
我听说司机跟业务的配合程度，最后到达了一个不可思议的巅峰：有时候一天下来，正驾驶与副驾驶的人可以一天不说几句话，更甚者，他们吃饭的时间还可以不一致。
公司知道这种团队氛围后，一阵欢喜：说不团结也有不团结的好，不会搞出公司商品外流的合谋，照这种推理，公司所有的人都不要团结。否则公司的财产都将不知去向了。
大家都在猜测将由谁来顶这个老牌司机的位置，我告诉了老板我的想法，只是无论如何他也不同意。
按照当时的工作效率，发往省区的货再早也要待到吃过午饭，这老三马上就要离职，也不用离职缓冲，人手安排是个着急的事，老板心里在算着，要是货一天送不出去，好像就亏了很多一样。
做生意的人有一个共同心理，好比一个开门店的老板，开门的时候，每天都在哭着天喊没生意，到了下班，就会叹息一声：又白干了一天。但是无论如何也不敢耽误一刻，他总感觉最好的生意都在耽误的时候不小心丢掉，却从没人想过，如何改变这种患得患失的局面，扭转这种诚惶诚恐的心理。
中午时分，公司组织召开业务周会，不开也知道，这次周会又不会讲重点，他们的会议，通常是物流会上讲销售，销售会上讲采购，采购会上讲伙食。虽然近期改了一些，只能说三尺冰冻，非一日之寒。
会议一开始，就提到谁去做司机的问题？
我不是已经安排好了吗？既然老板还要提出来作讨论，那我就做好一个听者，总不能用多次解释来强调我的决定。
许久，没人吭声。
老板抛出了我的建议，瞬时会场只有两个人没有参与讨论，一个是我，一个是我内定的人，事先已经与他谈好，并表示有信心执行。
我们说一家好的公司，一定是员工提出建议，老板来做决定，但这里不一样，他们永远是来反的，建议从来不提，决定常常来做。每每最后，也是不了了之，很久之后，我才算弄明白，原来他们也不是想做什么决定，只是过来开会，坐了一个多小时，总得说点什么，以让大家看到他们的存在。
“不行”
“一定不行”
“请老板考虑清楚”
可能谁也想不到，我听到这些重重叠叠、此起彼伏的反馈，突然想到了一个特别有意思的场景，就是历史片里面的“臣附议、臣附议”......
后来问到内定的同事：“你自己怎么看？”
我以为他会胸有成竹的应承，没想到他却让我在这里改用了“斩钉截铁”：我保证能做好，如果做不好，公司怎么办我都行。
“这不是靠决心就能做好的”，有人说出了这句话。
“但是有决心是好事，我们不妨试运营一段时间，比方说以一周为例”，会已经开了很久，我以力排众议之势替老板作了决定。
现场再也没有也反对的声音，这样的企业有这样一个好处：只要有人对结果负责，他会让你去试一下。
现在偶尔说起这次重新组合，有人问我，如果真是出了什么事，最坏的结果是什么？
那是因为他们不清楚当时的环境，万事都有一个逻辑和真理：首先，我们少了一个司机，你永远记住，司机驾驶的时候，业务也是闲着，业务执行任务的时候，司机也是闲着，他们的工作时间并无冲突，其次，这两个人总是因为分配的问题不太和睦，其实都有想换个人的想法，甚至，业务希望方向盘就在自己手上，可以自行安排行程和每一个业务时刻。
说这次是重组，还不如说是一次精兵。前提是，这个业务能够有驾驶的本领，这属于员工的技能，我早已摸清了员工的特长，他之前未到本公司时，就是一位优秀的司机，正是因为他不想做司机太累了，想转行才到了这里，后来，他担心公司安排回到原来的工作性质，却从不不提这件事情。
就在前段时间，我测试大家技能与第二技能的时候，已经确认过他的技能，只是不知道，他的这项技能会在这个时候拾起。
大家总是喜欢从表观上看问题，再用自己的主观去否定，但从不花功夫去了解事情的原委。
从此，龙师傅一个人挑起了理论上两个人的工作，每天一个人去，一个人回，我每天鼓励他提升能力，提醒他驾驶安全，帮他分析市场，教会沟通技巧。
一个月过去，他回来的时间更早了，脸上的笑容更多了。半承包模式下的业务司机一体化，让该条线的业务不但没降，反而上升，这是大家没想到的结果，而一切都在我们的计划之中。