8月28日 以人为本也须因人而异
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我们有位法国的高级员工，他就说，以人为本是很难实现的，因为不同国籍、不同目标的员工，怎么能是一致的呢？持这种怀疑态度的人不少。但我们把员工分成几种类型，最基本的类型是在企业中工作，他图的是安定、安稳，只要生活能够日益得到改善，就行了。还有一种员工，他老想着做大事，老想着进步。外国人就都很感慨，说中国人想进步的比他们多，都想赚更多的钱、管更多的事。人家普通员工加薪10%，他要20%，他要求越级升迁。对这些人怎么办？就要为他们设计适合他们的发展路径。这些人里面，可能有的人经过了很多次工作调动，已经能够独当一面了，就要给他一个新的空间，给他一个新的舞台，让他有自己在做事业的感觉。针对这几种不同的人，要有不同的做法。
——2011年10月柳传志在中欧商学院毕业典礼上的演讲
背景分析
联想集团进行国际化，在文化上存在挑战：联想的老员工有自己的文化，收购ibm的全球pc业务后加入的员工带有ibm的文化，快速扩张招募的新人又带来他们原有的文化。建设文化很难，改变文化更难。当时的联想需要明确价值观和方法论，业务系统、人力资源和管理层等都要随之改变，如此才能将文化落到实处，但这又不是一朝一夕的事情。柳传志所做的是先改变人们的思考方式，给他们一些统一的、不能争论的、简单却触动心灵的新东西去思考。
行动指南
求同存异。
我们有位法国的高级员工，他就说，以人为本是很难实现的，因为不同国籍、不同目标的员工，怎么能是一致的呢？持这种怀疑态度的人不少。但我们把员工分成几种类型，最基本的类型是在企业中工作，他图的是安定、安稳，只要生活能够日益得到改善，就行了。还有一种员工，他老想着做大事，老想着进步。外国人就都很感慨，说中国人想进步的比他们多，都想赚更多的钱、管更多的事。人家普通员工加薪10%，他要20%，他要求越级升迁。对这些人怎么办？就要为他们设计适合他们的发展路径。这些人里面，可能有的人经过了很多次工作调动，已经能够独当一面了，就要给他一个新的空间，给他一个新的舞台，让他有自己在做事业的感觉。针对这几种不同的人，要有不同的做法。
——2011年10月柳传志在中欧商学院毕业典礼上的演讲
背景分析
联想集团进行国际化，在文化上存在挑战：联想的老员工有自己的文化，收购ibm的全球pc业务后加入的员工带有ibm的文化，快速扩张招募的新人又带来他们原有的文化。建设文化很难，改变文化更难。当时的联想需要明确价值观和方法论，业务系统、人力资源和管理层等都要随之改变，如此才能将文化落到实处，但这又不是一朝一夕的事情。柳传志所做的是先改变人们的思考方式，给他们一些统一的、不能争论的、简单却触动心灵的新东西去思考。
行动指南
求同存异。